Horeca - RIVM Corona Gedragsunit

Binnen de horeca zijn zeer uiteenlopende bedrijven gevestigd met een gevarieerd aanbod. In dit verhaal deelt Luuk Tjen hoe hij zijn baan verloor, een cateringbedrijf startte en toch weer deels voor een baas ging werken – met dank aan de grillen van corona – en neemt hoteldirecteur David Dreese geen blad voor de mond: "Ik mocht mijn hotelgasten geen eten geven, maar Thuisbezorgd mocht dat wel."


De interviews zijn afgenomen in juli 2021.

David Dreese is operationeel directeur van familiebedrijf Amrath Hotels, met 11 hotels door heel Nederland een middelgrote keten. "Laat ik voorop stellen dat als je van uitdagingen houdt, van het zoeken naar oplossingen, het zeker een interessante tijd is. Ik ben drukker dan ooit tevoren", stelt David. Die uitdagingen zijn er zeker: tijdens de lockdowns was er een bezettingsgraad van 2%, wat betekent dat er per hotel ergens tussen de 0 en maximaal 10 gasten de nacht doorbrachten.

Toch werd er niet voor gekozen om de hotels dan maar tijdelijk dicht te gooien. "Je zou het misschien niet verwachten, maar de besparing om te sluiten is nihil ten opzichte van open blijven", licht David toe. "De vaste lasten moeten namelijk doorbetaald worden, net als het personeel. En het uit- en weer aanzetten van al het apparatuur is ook kostbaar." Bovendien probeerde hij voortdurend te anticiperen op een potentiële opening: op standby om zo snel mogelijk weer operationeel te zijn, zonder tijd te verliezen door personeel dat niet paraat staat.   

Volgens de cijfers van het CBS Centraal Bureau voor de Statistiek waren er in 2020 ruim 61.000 horecabedrijven in Nederland. Grotendeels ging het om midden- en kleinbedrijf ondernemingen (tot 250 medewerkers). Van de ruim 68.000 horecavestigingen waren ongeveer 58.000 eet-en drinkgelegenheden en ruim 10.000 overnachtingsaccommodaties. Door de verplichte tijdelijke sluiting van eet- en drinkgelegenheden en de wegvallende vraag naar overnachtingen en (zakelijke) evenementen, daalde de totale horecaomzet het sterkst in het laatste kwartaal van 2020 met bijna 44%. De omzet van cafés daalde met 70,4% daarbij het hardst. Restaurants boekten 56,7% minder omzet in het derde kwartaal ten opzichte van het tweede kwartaal en hotels 51,1 % minder omzet in die periode. Over het jaar 2020 komt de omzetdaling in de horecabranche uit op 33,9 %. Hotels leden het grootste omzetverlies van 50,8 % in 2020 ten opzichte van 2019. Restaurants draaiden over heel 2020 34,6% minder omzet (CBS, 2020).   

Van je hobby je werk maken

Over personeel gesproken: voor corona was beschikbaarheid al een probleem, maar nu is het helemaal moeilijk om aan goede mensen te komen. Degenen die hun baan in de horeca kwijtraakten, hebben vaak een ander pad moeten kiezen. Daar kan Luuk Tjen over meepraten. Zijn hele leven werkt hij al in de horeca, zijn grote passie. Zowel aan de achterkant (in de keuken) als aan de voorkant (bediening) heeft hij dan ook ruime ervaring opgedaan. De twee jaar voor corona was Luuk werkzaam als leidinggevende in de bediening in een restaurant waar hij het naar z’n zin had. "Tsja, mijn tweede jaarcontract verliep in maart 2020. Door corona werd dat niet verlengd." 

Net als veel andere horecamedewerkers kwam Luuk thuis te zitten. Zonder de mogelijkheid tot solliciteren in zijn vakgebied, want alles was dicht. Toch maar kiezen voor een andere sector? "Nou nee, dat kwam eigenlijk niet in me op. Even uitzitten en wachten tot alles weer open zou gaan, dat was wat ik dacht", vertelt hij. Naarmate de tijd verstreek en de horeca nog steeds op slot bleef, begon hij zich te vervelen. En dat was het moment dat hij besloot om zijn oude passie weer op te pakken: lekker gaan koken.

Horeca - RIVM Corona Gedragsunit

In eerste instantie voor zichzelf, maar al snel ook voor vrienden. "Ik bood ze aan: jullie hebben het veel zwaarder dan ik, met thuiswerken en kinderen. Zin in een lekkere afhaalmaaltijd tegen kostprijs?" Dat was niet tegen dovemansoren gezegd; al gauw was er een WhatsApp-groep van minstens 40 mensen die interesse hadden in het afhalen van een zelfgekookte maaltijd bij hem thuis. En zo ontstond het idee om van zijn hobby zijn werk te maken: 'De keuken van Tjen'. Vanuit de WW-uitkering kon Luuk met een startersregeling een eigen bedrijf opzetten, waarmee een droom waarheid werd. "Ik had er natuurlijk weleens over gefantaseerd, maar zonder corona had ik nooit de stap gezet." 

De massawerkloosheid die ontstond door het ongekende omzetverlies in 2020 binnen de horecabranche is in groot contrast met het groeiende personeelstekort van de afgelopen maanden (zomer/herfst 2021). Volgens de Koninklijke Horeca Nederland (KHN) is een kwart van de 450.000 horecamedewerkers (noodgedwongen) uitgestroomd tijdens de coronatijd [1]. Al voor de coronapandemie kampte de sector met een groot personeelstekort mede als gevolg van de vergrijzing. De huidige uitstroom van medewerkers door corona maakt dit tekort in korte tijd veel groter. Daar bovenop wordt nu gevreesd dat oud-horecamedewerkers niet meer terugkeren omdat ze ander werk hebben gevonden.

Die vrees lijkt niet ongegrond. In opdracht van FNV Dutch Organisation of Trade Unions Horeca voerde Kien tussen 10 juni en 1 juli 2021 een onderzoek uit dat laat zien dat 70.000 (20%) van de horecamedewerkers overwegen om binnen nu en twee jaar te stoppen en op zoek te gaan naar een baan in een andere sector. Voor zowel ex-medewerkers als mensen die van plan zijn op korte termijn de sector te verlaten, zijn de lage lonen in combinatie met de hoge werkdruk redenen dat mensen niet willen terugkeren naar de branche [2]. Een oplossing voor de tekorten kan onder meer zijn het inzetten van deeltijdwerkers, arbeidsmigranten en gepensioneerden [3]. De branchevereniging KHN is een campagne gestart om mensen naar de horeca te trekken. Recent onderzoek van het UWV Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen laat zien dat slechts 44% van het horecapersoneel in 2020 terugkeerde naar de sector [4].

Maatregelen gingen ver, dus protocollen ook 

Ook David zat tijdens de eerste lockdown niet stil. Er volgde direct overleg met brancheorganisaties en protocollen werden in gang gezet. "De maatregelen gingen ver, dus onze protocollen ook. We wilden geen enkel risico nemen. Denk hierbij niet alleen aan extra schoonmaak van de kamers, registreren van check-in tijden en voor- én achteraf contact opnemen met gasten om ze te informeren over eventuele besmettingen, maar bijvoorbeeld ook afstandsbedieningen in een plastic zakje. En hoewel sommige andere hotels ermee doorgingen, zagen wij af van het ontbijtbuffet en kozen ervoor om het op de kamers te serveren."

Ook hikte de hotelketen al jaren aan tegen een goed communicatieplatform voor het personeel, wat in drukke tijden nooit echt prioriteit kreeg. Nu werd er voor 1 april 2020 een app opgeleverd om contact te houden met alle medewerkers. Hier werd iedereen geïnformeerd, maar was er ook gelegenheid om vragen te stellen of suggesties te doen. 

Geen thuisfeestjes bezoeken

David: "Natuurlijk hebben we waar mogelijk ook zoveel mogelijk kantoormensen thuis laten werken. Liever meer mensen thuis, dan één te veel op het werk, maar dat moet wel zin hebben natuurlijk. We hebben ze ook steeds op het hart gedrukt: 'wij willen heel graag iedereen gezond houden. En zullen daar alles voor doen. Maar dan moeten jullie dat privé óók doen.'" Hij wil hierbij ook graag benadrukken: "De overheid is laat geweest met het onderkennen van dit probleem: dat je als werkgever je uiterste best kan doen, maar je hebt niet in de hand wat medewerkers in hun eigen tijd doen. Want als hele teams na het werk alsnog samen gaan feesten en ziek worden, dan heeft dat direct gevolgen voor het bedrijf." 

Luuk maakte op dat vlak ook bewuste keuzes. Niet alleen in de professionele deelkeuken van waaruit hij begon te koken werd afstand gehouden, ook werden klanten gevraagd of zij buiten wilden wachten op hun eten en er werd extra gelet op hygiëne. Daarnaast koos hij ervoor om absoluut geen thuisfeestjes te bezoeken of op andere manieren risico’s te nemen. Daarvoor was zijn net opgezette én florerende bedrijf hem veel te lief: ziek of in quarantaine zou betekenen dat hij niet zou kunnen werken. Bovendien waren voor hem, als kersverse zzp’er geen regelingen zoals TOZO beschikbaar.   

Logica lijkt ver te zoeken 

Horeca - RIVM Corona Gedragsunit

Naarmate de tijd verstreek, dunde het personeelsbestand van Amrath Hotels behoorlijk uit. "Voor de crisis werkten er 425 mensen bij ons, anderhalf jaar later zijn dat er nog maar zo’n 170." Een hard gelag voor het familiebedrijf. Binnen de hotels werd desondanks met veel minder medewerkers hard gewerkt om alles in goede banen te leiden. Wat geen sinecure was, met steeds veranderende maatregelen die niet altijd even logisch leken. "Na de eerste persconferentie leek het er op dat we geen roomservice meer mochten aanbieden. Op dezelfde dag bleek dat dat toch wel het geval was, maar de volgende ochtend alleen als we het voor de deur zouden zetten en gasten het zelf contactloos zouden pakken."

En zo waren er meer maatregelen die niet altijd op begrip konden rekenen. "Ik mocht mijn eigen gasten geen eten geven, maar Thuisbezorgd mocht dat wel. Of die subsidieregelingen waar je je als bedrijf voor in kon schrijven. Negen maanden later kreeg je dan te horen: 'u moet terugbetalen, want ze gelden niet voor u. PS Als u deze maand opnieuw inschrijft, komt u wél in aanmerking.'" Ook deden ze hun uiterste best om richting de gasten goed te communiceren. Een bordje met daarop het verzoek om ook in de liften afstand te houden, werd echter door de gasten stelselmatig genegeerd. 

Geen toeristen maar daklozen en tienermoeders

David zag het allemaal aan. En focuste zich vervolgens op wat hij wel in de hand had. Zo werd er op een gegeven moment voor gekozen om de praktisch leegstaande hotels ter beschikking te stellen aan organisaties die zaten te springen om bedden. In Hilversum, Alkmaar en Haarlem werd er dankbaar gebruik gemaakt van het aanbod: kwetsbare mensen die op straat kwamen te staan of ondernemers die hun bedrijf en huis waren kwijtgeraakt door de coronacrisis, daklozen, tienermoeders – ze vonden niet alleen onderdak in de hotelkamers, maar werden ook behandeld als gasten (lees ook het verhaal: Zonder dak boven je hoofd is thuisblijven onmogelijk). De symbolische vergoeding als tegenprestatie dekte net de rekeningen van gas en elektra. Bovendien werd de reuring in de stille hotels dankbaar ontvangen door het personeel. Precies vanwege die reden werd ook het initiatief genomen om hotelkamers te verhuren als 'kantoren voor een dag'. "Voor de mensen die het zat waren om de hele tijd thuis te werken", aldus David. 

Ook vanuit de hotelmedewerkers zelf kwamen ideeën. Bedienend personeel dat zich stortte op de tuinen of kamers die opnieuw werden behangen of geschilderd. Iedereen bleef zich vol overgave inzetten, ook als ze werden gevraagd om zich bezig te houden met zaken die normaliter niet tot hun takenpakket behoorden. Het typeert ook het familiebedrijf; we moeten dit met z’n allen zien te overleven. David geeft aan dat hun hotelketen in die zin een bijzondere positie inneemt; in eigendom van een familie die persoonlijk verbonden is met het bedrijf.

Parallel aan de tegenslagen die het horecalandschap heeft gekend de afgelopen maanden, observeert KHN creativiteit en veranderingen binnen de branche [5]. Er zijn talloze horecaondernemers die gebruik hebben gemaakt van deze veranderingen en creatief zijn omgegaan met de opgelegde beperkingen. Innovaties ontstonden waarbij de passie voor het horecavakmanschap naast veiligheid voor iedereen voorop stond. Gedurende de coronacrisis is er bijvoorbeeld goed gebruik gemaakt van QR-codes voor reserveringen en bestellingen om contact tussen personeel en klanten zoveel mogelijk te beperken [3]. Binnen de hotelbranche organiseerde het Amstel Hotel een periode wandel- en boottochten door de Amsterdamse grachten in combinatie met een high tea in plaats van de suite- en kamerverhuur [6]. Ook maakten de horecaondernemers de overstap van restaurant (horecabranche) naar een pop-up store (retailbranche) en van een wijnbar & groothandel naar een delicatessenwinkel. De KHN adviseert horecaondernemers hun plannen goed af te stemmen met de betrokken gemeente(n) zodat zij tijdig kunnen meedenken over de mogelijkheden en de ambities van de ondernemers [5].

Bestelmoe

Ook voor het eenmansbedrijf van Luuk geldt dat hij moest – en nog steeds moet – zien te overleven. Tijdens de lockdowns ging hij als een speer, maar dat liep vrijwel meteen behoorlijk terug toen de restaurants weer open mochten. Hij snapt het wel: "Mensen zijn een beetje 'bestelmoe' geworden, maar het ging harder dan ik had gehoopt. Ik was flink op weg om ervan te kunnen leven. Maar momenteel red ik dat niet meer." Om zijn inkomen aan te vullen gooide hij wederom het roer om: "Ik ben nu een paar dagen per week kok bij een restaurant, maar verhuur me als zzp’er."

En terug naar een vaste baan? Hoewel ze voor het opscheppen liggen, moet Luuk er niet aan denken. "Dankzij corona heb ik geroken aan het ondernemerschap. En weet ik zeker dat ik nooit meer anders wil. Vandaar dat ik allerlei plannen aan het maken ben voor de toekomst. Hartstikke spannend. Want hoewel ik eigenlijk iemand ben die wel van zekerheden houdt, heb ik door corona juist geleerd om met onzekerheden om te gaan."  

Het gedrag van de consument binnen de horecabranche is – in ieder geval tijdens de crisis en lockdowns – sterk veranderd blijkt uit cijfers van het Foodservice Instituut Nederland. Tegen verwachting in blijken mensen minder tijd en zin te hebben gehad om te koken, er werd veel meer eten online besteld. De helft van de Nederlanders bestelt ten minste een keer per week eten in 2020, ten opzichte van de 35% die dat vorig jaar deed. Dit is een trend welke voor de coronacrisis al een intrede maakte en door corona is versneld. Het is nog niet duidelijk in welke mate deze trend zich in de toekomst verder voortzet.

Balans tussen medische en economische overwegingen

Horeca - RIVM Corona Gedragsunit

Nu de horeca weer open is heeft David hoop voor de toekomst, zij het met een aantal kritische kanttekeningen. "Het gaat echt lang duren voordat we kunnen spreken van een volledig economisch herstel. Wij zijn, zeker in de grote steden, ook behoorlijk afhankelijk van de internationale zakenmarkt. Tuurlijk, de Nederlandse markt trekt snel aan, maar dat is niet voldoende om een hotel rendabel te kunnen draaien. Daarnaast hebben wij, net als andere horecazaken, te maken met een groot tekort aan goed personeel. We moeten er hoe dan ook mee om zien te gaan. En daar gaan we ons absoluut hard voor maken." 

Tot slot pleit David bij het invoeren van maatregelen voor een betere balans tussen medische en economische overwegingen. "Die weegschaal mag niet doorslaan. In iedere fase van een pandemie, moeten meerdere perspectieven worden meegenomen. En luister daarbij alsjeblieft naar mensen die er verstand van hebben, ga niet uit van aannames. In onze branche zijn we allemaal praktisch ingesteld, gericht op het zoeken naar oplossingen. Scheer niet alle bedrijven over één kam, want dat schaadt alleen maar je draagvlak. En dat wil niemand. Wij ook niet."

Met dank aan

Met dank aan:
David Dreese en Luuk Tjen

Bronnen:

  1. de Groot, N. & Broek, B. (2021). Bijna 70.000 horecamedewerkers overwegen te stoppen Het Parool.
  2. FNV Dutch Organisation of Trade Unions Horeca & Kien Horeca. (2021). Toekomstbestendige horeca
  3. de Ruiter, M . (2021). Van massawerkloosheid naar personeelstekort, hoe kan dat? de Volkskrant.  
  4. Heeringa, D. & Jansma, J. (2021). De horeca schreeuwt om personeel, maar oud-medewerkers willen niet terug NOS Nederlandse Omroep Stichting Nieuwsuur. 
  5. Kok, R. (2020). Deze ondernemers gaan creatief om met sluiting: van horeca naar delicatessenwinkel of drankhandel AD. 
  6. Misset, R. (2020). Open of dicht, is het dilemma van de hotelier de Volkskrant. 

De interviews zijn afgenomen in juli 2021.